Main Idea
"사기업이든 공기업이든 관계없이 기업과 공공조직들을 재창조하는 것은 우리 세대가 반드시 이뤄내야 할 책임이다." - Tom Peters -
비즈니스 자체는 흥미로운 일이지만 이 세상의 모든 변화에서 뭔가 이로운 것들을 건지기 위해서는 비즈니스 모델 을 새롭게 만들어나가고 가치창출을 위한 새로운 기회를 구체적 매출로 구현시킬 수 있어야 한다. 다시 말하면 지금이야말로 상상력을 동원하여 비즈니스 방식을 근본적으로 뜯어고쳐야 할 시기다. 왜 그런가? 앞으로 획기적인 변화가 많이 나타날 것이고 그에 따라 과거에 일하던 방식을 조금씩 고쳐나가는 것이 아니라 아주 근본적으로 일하는 방식에서 변화가 필요하게 될 것이기 때문이다.
미래의 비즈니스 모델은 점차 '가상 조직'이라는 개념 중심으로 바뀌어갈 것이다. 가상 조직의 기본적 구성단위는 '전문 서비스기업(Professional Service Firm)' 이라는 것이다. 즉 일한 시간에 따라 급여를 받는 것이 아니라 업무성취 결과에 따라 성과급을 받는 고기능 1인 조직 을 가리키는 것이다. 앞으로는 모든 사람이 궁극적으로 이런 PSF의 이점을 깨닫게 되어 스스로 1인 조직을 만들고 자신의 서비스에 대해 가장 많은 대가를 제시하는 자에게 판매하는 세상이 도래할 전망이다. 각 PSF는 해묵은 회사 내 권력다툼에서 떠나 자율적으로 움직이게 되고 무슨 일이든 세계 최고 수준으로 거뜬히 해내는 열성을 보일 것이다. 그리고 각 PSF는 이미 생산된 제품에 가치를 더하여 시장에서 누구보다도 높은 소득을 거둬들일 수 있게 된다.
한 마디로 미래의 비즈니스 환경은 과거와는 완전 딴판으로 변화하게 될 것이며 이런 급격한 변화로 인해 새로운 비즈니스 모델이 일반화될 전망이다. 모든 사람이 PSF를 통해 세계 정상급의 서비스를 제공하는 상황에서 창조성은 꽃을 피우게 될 것이다.
1. 21세기형 비즈니스 모델 "컨텍스트" (주. Context: 정황, 배경, 환경)
*** 미래를 섣불리 예측하려 들지 마라.
기술변화로 인해 모든 사람이 일하는 방식과 심지어 생각하는 방식까지 달라지게 되는 상황에서 오늘날 비즈니스 세계는 중요한 기로에 서게 됐다. 이는 대변화와 반전이 반복되는 극히 혼란스런 과정이지만 한 가지 분명한 사실은 새로운 유형의 비즈니스 조직이 서서히 탄생하고 있다는 점이다. 이 과정이 궁극적으로 어떻게 진행될 것인지 미리 예측한다는 것은 너무 섣부른 일이기 때문에 지금 당장 할 수 있는 일이라곤 다음과 같은 정도일 뿐이다.
• 어떤 방식이 성공적일 것인지 알아내기 위해 몇 차례의 실패를 담담하게 받아들일 줄 알아야 한다
- 모든 실패의 경험은 귀중한 학습과정으로 미래에 대한 중요한 실마리를 제공하기 때문이다.
• 비즈니스 운영의 철칙을 깨뜨릴 마음의 자세가 되어 있어야 한다
- 그 정도로 과감할 수 있다면 새로운 추세를 통해 이익을 거둬들일 자격이 충분하다.
• 현재 이루어지고 있는 비즈니스 관행을 무시할 줄 알아야 한다
- 예를 들어 전략적 기획이나 TQM(Total Quality Management)기법, 지속적 경쟁우위 유지법 같은 낡은 관행에 사로잡힐 필요가 없으며 완전히 새로운 방법을 시도해볼 수 있어야 한다.
급격한 변화의 시기엔 신중한 점진주의로 기울어지는 것이 보통 사람들의 본능적 반응일 것이다. 그러나 오늘날과 같은 환경 속에서는 그런 식의 접근법은 전혀 통하지 않는다. 그런 대신에 낡은 기업구조를 때려부수고 새로운 환경에 맞는 구조를 창출하는 것이 필요한 때다.
그렇다면 이를 어떻게 실행할 것인가?
1. 모든 사업단위를 언제까지 매각할 것인지 '마감일자'를 정해놓는다.
2. R&D 회사를 인수하거나 합병을 시도한다.
3. 세계 최고 수준의 유능한 인력을 영입하여 높은 급여를 지불한다.
4. 모든 임원의 책무를 매 3년마다 바꿔준다.
5. 벤처캐피탈 펀드를 대규모로 운영한다.
6. 모든 사업단위마다 개발팀을 따로 운영한다.
7. 이사진에 독특한 발상을 하는 사람들을 영입한다.
8. 회사 내부 연수원에 별난 강사를 모셔온다.
9. "올라가지 못하면 사표 내라"는 신조를 직원들의 승진원리로 삼는다.
10. "튀는" 고객과 괴팍스런 공급업자를 선정한다.
11. 긴장관계를 조장하고 의견합일을 경계한다.
12. 나와는 완전히 반대의 사람을 팀에 둔다.
13. 화려한 프리젠테이션에 집착하지 말고 결과를 중시한다.
14. 다른 분야에 있는 새로운 사람들을 채용한다.
15. 인재 풀을 다양화한다.
16. 외부인들에게 소액 주식을 매각한다.
17. 좀더 활력 넘치는 곳으로 부서 위치를 옮긴다.
18. 경영진에 외국인을 영입한다.
19. 중간 매니저 층을 90% 줄인다.
20. 100% 지분을 소유한 자회사를 운영한다.
과거 한때 기술변화로 인해 모든 육체노동이 사라질 것이라는 예측이 유행한 적이 있었다. 이는 결국 틀린 예측이 되고 말았다. 대신 오늘날 사무직 노동자들에게 그런 변화의 바람이 불어 닥치고 있다. 한때 13만 5천 달러의 연봉을 받던 중간 매니저의 일을 오늘날엔 239 달러짜리 마이크로프로세서가 대신 수행하고 있다. 또 연봉 3만 달러를 받는 인도의 소프트웨어 부문 근로자가 최신 통신기술 덕택으로 과거 중간 매니저들이 하던 일을 완전히 소화해내고 있다.
이런 도도한 변화의 물결을 거부하거나 늦추려 하는 것은 불가능한 일이다. 이런 변화를 받아들이고 그 과정을 즐기는 것이 더 현명하다. 기술변화로 인해 일자리를 잃게 될 것에 초조해하지 말고 그로 인해 새로 생겨나는 기회가 어떤 것이 있는지에 더 관심을 갖는 것이 낫다.
인터넷은 고객 기대수준을 근본적으로 뒤바꿔놓았고 앞으로도 계속 그러할 것임에 분명하다. 왜 그런가? 인터넷은 다음과 같은 특징을 갖고 있기 때문이다.
• 관료주의와는 무관하다 - 모든 사람이 비서 같은 중간과정을 거칠 필요가 없이 서로 직접 의사소통이 가능하므로 조직의 위계가 불필요해진다.
• 운영효율의 놀라운 향상을 가져온다 - 갈수록 많은 기업이 공급체인과 수요체인을 인터넷에 기반한 시스템으로 옮겨감에 따라 그런 현상은 더욱 두드러진다.
• 고객들에 막대한 비용절감 효과를 가져다준다 - 기업들은 중개자를 거치지 않고 고객들과 직접 상대하기 때문에 상당한 비용을 줄일 수 있다.
• 시간과 장소에 구애받지 않는다 - 이제 고객들은 언제 어디서든지 기업들과 거래를 할 수 있기 때문이다.
• 투명성을 제고할 수 있게 된다 - 모든 사람의 거래가 있는 그대로 기록되어 드러나게 된다.
• 신속성이 향상된다 - 모든 거래가 한 순간에 이루어질 수 있기 때문이다.
• 고객 중심으로 비즈니스가 운영된다 - 인터넷에서는 고객이 요구하는 대로 모든 것을 주문생산 하는 것이 가능해지기 때문이다.
• 소량주문생산이 가능해진다 - 모든 제품이나 서비스는 추가 비용이 드는 일 없이 개별 고객의 취향에 맞춰 주문생산 하는 것이 가능해진다.
• 새로운 커뮤니티를 만들어낸다 - 사람들은 거주 지역과는 상관없이 자신들의 취미와 관심영역에 따라 커뮤니티를 자유자재로 만들어낼 수 있게 된다.
• 아무런 장벽이 없는 거래가 이루어진다 - 공급업자들은 전자 네트워크를 통해 서로 정보교환을 하며 서비스를 할 수 있게 된다.
3. 21세기형 비즈니스 모델 "가치"
*** PSF는 사람을 중심으로 하는 독립조직이다.
오늘날 정보기술에 근거한 경제라는 새로운 현실에 적응하기 위해선 새로운 비즈니스 모델이 필요하다. 실제 업무를 처리하는 데 있어 더 많은 경상비용이나 관료주의를 필요로 하는 경우는 더 이상 존재하지 않는다. 그러므로 해결책은 업무를 사람들이 돈을 지불할 용의가 있는 개별 제품으로 세분한 다음 이를 PSF로 하여금 수행하게 만드는 것이다.
이를 실제로 어떻게 실행할 수 있겠는가? 다음은 그 실행의 단계이다.
1. 기업에서 수행하는 모든 일을 인터넷으로 옮긴 다음 기업이 어떻게 가치를 창출하는 지 모든 사람이 알 수 있도록 한다.
2. 현재 조직의 개별 부서에서 수행하고 있는 모든 일을 사람들이 지불할 용의가 있는 단위로 나눈다.(만약 일 가운데 돈을 지불할 가치가 없다고 판단되는 것이 있다면 이를 즉시 중단토록 한다.)
3. 이 개별 제품을 조직 내에서 생산하는 것이 효율적인지 여부를 판단한다.
- 개별 제품들 중 조직에서 잘 할 수 있다고 판단되는 것은 PSF를 통해 수행하도록 하고 그에 상응하는 보수를 지급한다. PSF가 외부 고객들을 찾아 시장을 확대하도록 동기부여를 한다.
- 개별 제품들 중 조직 내에서 수행하는 것이 어렵다고 판단되는 것이 있다면 이를 과감히 외주로 돌려야 한다.
따라서 독립 PSF들이 가상 조직 속에서 일을 진행해나가는 것이야말로 가장 이상적인 비즈니스 모델이 된다. 각 PSF는 주어진 제품을 생산하는 데 필요한 규모를 갖게 될 것이다. 이는 1인 조직이 될 수도, 1천명의 대조직이 될 수도 있다. 각 PSF는 가격결정권을 가지며 물품 구매 책임도 전적으로 진다. 또 우수한 제품을 생산하는 데 필요한 교육훈련 책임까지도 전담한다. 각 PSF는 조직 내부뿐만 아니라 외부에서도 고객을 찾아 나서기 때문에 시장의 현실과는 무관한 조직 내부의 회계방식에 따른 시장가치 평가방식에 따르기보다는 진정한 시장가치를 반영하는 일을 할 수 있게 된다.
*** 실제 솔루션을 개발하고 제공하라
대부분의 경우 높은 품질의 제품이나 서비스를 제공하는 것은 그 자체로 차별화 요인이 될 수 없고 비즈니스의 기본요건에 해당된다. 따라서 여기서 한 걸음 더 나아가기 위해선 진정으로 감동을 줄 수 있는 '턴키 솔루션'을 제공해야만 한다.
비즈니스 모델 용어로서 '통합 서비스'란 기업이 조직을 꾸려나가는 핵심 개념이다. 미래의 성공 기업은 고객의 문제를 해결해주는 통합 솔루션을 제공하는 능력을 갖춘 다수의 PSF를 보유하는 가상 조직이 될 것이 분명하다.
PSF가 새로운 비즈니스 모델의 기초 단위이고 통합 서비스를 제공하는 것은 그 목표가 된다면 이 모든 것을 상호 연결시키는 기능을 하는 요인은 각 부서간 의사소통을 원활하게 하는 커뮤니케이션이다. 즉 탁월한 고객 경험을 만드는 데 있어 가장 중요한 요인은 각 부서가 원활하게 의사소통을 하고 외부 업자들과도 수월하게 공동작업을 한다는 데 있다.
대부분의 조직에서 한 부서와 다른 부서가 정보교환을 하는 일은 그렇게 쉽지 않다. 그런 까닭에 공급체인의 한 부분이 같은 공급체인의 다른 부분에 피해를 끼치는 일을 하는 경우도 드물지 않게 발생한다. 더구나 조직의 한 부분에서 아무리 좋은 아이디어가 있다고 해도 이를 조직 전체에 걸쳐 설득하는 일이 불가능하다고 판단될 때 아무도 아이디어를 내놓으려 하지 않게 될 것이다. 이런 유형의 "근시안적 단견"은 한 부서의 사람들이 다른 부서의 사람들과 협력을 하지 못하는 상황에선 언제든지 나타날 수 있다.
새로운 비즈니스 모델로 성공하려면 모든 PSF 사이에서 원활한 정보교환이 이루어질 수 있어야 한다.
4. 21세기형 비즈니스 모델 "브랜드"
*** 고객 감동을 주는 경험을 제공하는 것을 목표로 삼아라.
어떠한 제품에서든 부가가치의 순환고리는 다음과 같이 이루어진다.
이 순환고리의 각 단계마다 지적자본이 추가되면 최종 제품의 시장가치가 올라가게 되는 것이다. 미래 기업의 성공은 이런 부가가치 체인의 꼭대기로 올라가면 올라갈수록 더 많이 보장될 수 있다. 어떤 기업이든 고객들에게 탁월한 고객경험을 제공하길 원할 것이다. 고객만족만이 높은 이윤을 실현하는 유일한 방법이기 때문이다.
미래의 사회에서 앞서 나가기 위해서는 고객의 꿈을 실현시키는 데 전념해야 한다. 이는 실제 다음의 일을 수행하는 것을 의미한다.
• 고객의 모든 감각에 어필하는 제품과 서비스를 제공한다.
• 단기적 이익 실현을 위해서 브랜드의 장기적 가치를 희석시키는 행동을 해선 안 된다.
• 시도하고자 하는 모든 프로젝트의 재무적 측면뿐만 아니라 감정적 측면도 고려해야 한다.
• 일정한 리스크를 감수할 각오를 해야 한다.
• 모든 일에 흥미와 창조성을 불어넣는다.
• 고객의 꿈을 실현시키는 데 열성을 보일 수 있는 사람을 채용한다.
과거엔 디자인은 부차적인 것으로 생각되었으며 최종 생산단계에나 필요한 것에 지나지 않았다. 좋은 디자인은 있으면 좋지만 없어도 그만인 것으로 받아들여졌으나 이제 상황은 달라졌다. 좋은 디자인은 고객들의 관심을 불러일으키는 가장 중요한 요소로 자리잡은 것이다. 따라서 디자인은 오늘날 생산과정의 중심부분이 되었다. 21세기의 비즈니스 모델에서 디자인은 기업 전반의 방향을 결정 짓는 요소가 될 것임에 분명하다.
이런 변화는 이해하기 그렇게 어렵지 않다. 좋은 디자인은 제품과 고객 사이에 감정적인 연계를 만들어주기 때문이다. 아주 잘 만들어진 디자인은 회사와 고객들을 연결시켜주는 역할을 한다. 모든 기업이 높은 효율의 서비스를 제공하려고 최선을 다하는 오늘날 좋은 디자인은 극히 중요한 차별화 수단이 될 수 있다.
한 마디로 미래의 성공 기업은 디자인이 아주 잘된 제품과 서비스를 생산하는 조직이 될 것이다.
*** 비즈니스 시스템에 있어선 모자란 것이 넘치는 것보다 훨씬 더 낫다.
모든 조직은 한 번 저질렀던 실수를 되풀이하지 않기 위해 수많은 복잡한 시스템을 도입하고 있다. 이런 갖가지 시스템은 기업의 혈관을 틀어막는 작용을 하고 고객을 기쁘게 하려는 시도를 못하게 막는 요인이 되기 때문에 아예 없는 것이 더 낫다. 그런 대신에 고객이 긍정적인 경험을 할 수 있도록 하고 그 나머지 것은 완전히 무시해버리는 아주 단순한 조직을 구축하는 것이 좋다.
하루 아침에 이루어지는 것은 아니지만 새로운 시스템은 계속 생겨나므로 이를 실현하기 위해서 노력하는 것은 반드시 필요하다.
단순한 시스템 구축 방법
1. 비즈니스에 관련된 중요한 문제들을 골라라.
2. 1부터 10까지 우선 순위를 매겨라
3. 순위가 높은 일부터 15일 안에 처리하라.
4. 매달 새로운 일을 선택하고 그 과정을 반복하라.
브랜딩은 나의 정체성을 확립하고 내가 어떤 일에 열성을 나타내는가를 보여주는 것이다. 다음 질문에 대답을 해보면 브랜딩이 무엇인지 좀더 분명해진다.
• 과연 내가 누군가?
• 내가 왜 이 비즈니스에 종사하고 있는가?
• 내가 얼마나 독특한가?
• 고객을 위해서 내가 얼마나 변화를 가져올 수 있나?
• 과연 누가 내 노력에 관심을 보일 것인가?
나 자신을 시장에서 차별화하는 것은 브랜딩 자체만큼이나 중요한 일이다. 이는 내부 조직 운영과 의사소통 원활화를 위해서 더 중요한 의미를 갖는다. 브랜드 정체성은 조직의 핵심이 어디에 있는지 나타내는 것이다. 이는 내가 무엇을 가장 중시하는지 확실히 보여준다. 이는 전략적 프로그램보다도 더 중요한 것으로 조직이 장래에 어떤 방향으로 갈 것인지 결정한다. 조직의 브랜드는 고객들과의 약속을 이행하는 것을 의미한다.
미래의 비즈니스 모델에서 브랜드는 고객과 감정적인 연계관계를 맺게 하여 나의 독특함을 전달한다. 그런 까닭에 브랜드 이미지를 제대로 세우고 이를 일관성 있게 전달하는 것이 극히 중요하다.
5. 21세기형 비즈니스 모델 "시장"
*** 미래의 사업기회 가운데 가장 중요한 두 부문은 여성과 노년층이다.
① 미개발 시장 – 여성
어떤 이유 때문인지는 불분명하지만 대부분의 기업들은 여성이 거의 모든 제품의 실제 구매자라는 사실을 받아들이려 하지 않는다. 그런 까닭에 많은 광고주가 남성을 주된 구매결정 당사자로 묘사하고 여성은 단지 옆에서 맞장구를 쳐주는 역할로 그리는 실수를 범하고 있다. 이들은 부지불식 간에 여성을 모든 결정을 남성에 맡기는 의존적인 대상으로 묘사하고 있는 것이다.
이는 여성들에 대한 모욕일 뿐만 아니라 상업적으로도 잘못된 결정이다. 미국에서 여성 구매자들이 전체 매출의 절반 이상을 올려주고 있음에도 많은 기업이 여성 소비자들을 위한 마케팅에 신경을 쓰지 않고 있다. 따라서 이런 엄청난 사업기회를 누가 장악하느냐가 미래 비즈니스 성공의 성패를 좌우할 것이 분명하다.
여성 시장을 좀더 효과적으로 공략하기 위해선 단순히 이들의 존재를 인정하는 것 이상의 행동이 필요하다. 이는 여성고객을 환영한다는 문구가 담긴 핑크색 풍선으로 가게를 장식하는 것으로는 부족하다. 그 대신에 조직 전체가 상상력을 동원하여 재구성되어야 한다. 즉 모든 채용관행과 승진제도, 마케팅, 브랜딩 전략이 다 바뀌어야 한다는 것이다. 여성 시장을 공략하기 위해서는 이 모든 요소가 다 그 시장 특성에 맞춰져야 한다는 것이다. 그에 따른 잠재적 이익은 엄청날 수 있다.
여성들은 남성들과 다른 방식으로 물건을 구입한다
• 남성들은 가능한 빨리 필요한 물건을 사지만 여성들은 잘 알고 있는 사람들에게 물어보며 신중히 결정한다.
• 남성들은 가격에 따라 구입여부를 결정하지만 여성들은 가게주인과의 관계나 서비스에 따라 구매를 결정한다.
• 남성들은 말하지 않아도 어떤 서비스가 필요한지 알아서 신속하게 해주기를 바라고 여성들은 가게주인을 신뢰하며 편하게 구매하기를 원한다.
• 남성들은 브랜드를 보고 사지만 여성들은 그 브랜드가 관련있는지를 먼저 따져본다.
• 남성들은 중대한 일이라도 빨리 결정하지만 여성들은 결정을 내리기 위해 충분한 시간을 가진다.
② 미개발 시장 - 노년층 고객
1946년~64년 사이에 태어난 8천만 명의 소위 베이비붐 세대 인구는 이제 노년층에 접어들고 있다. 이 인구그룹은 미국 사회 전체 부의 70%(7조 달러)를 소유하고 연간소득으로 2조 달러를 벌어들이고 있다. 의료기술의 발전으로 이들 베이비붐 세대의 평균수명은 갈수록 늘어나고 있음에도 전체 광고비 지출의 95%는 여전히 18~44세 연령층에 집중되고 있다. 그렇다는 것은 노년층 시장에서 방대한 기회가 남아 있음을 의미한다.
베이비붐 세대는 자신의 삶의 주인 역할을 하게 된 첫 세대였다는 사실을 기억해야 한다. 이들은 노후에 유유자적한 삶을 살거나 양로원에서 지내는 것에 관심 없으며, 후손들에게 모든 재산을 쉽게 넘겨주려 들지도 않는다. 베이비붐 세대는 노화를 늦출 수 있다면 무슨 일이든 하려 든다. 그런 이유 때문에 베이비붐 세대는 2002년 한 해에만 의료비용으로 6,100억 달러를 지출했고 전체 처방약 지출액 가운데 74%를 차지했다.
그럼에도 대다수 기업은 이들 노년층을 주시하지 않고 광고비 지출도 하려 들지 않는다. 이는 수조 달러 규모의 방대한 시장을 그냥 내버려 두는 것과 같은 일이다. 노년층을 겨냥한 시장에 어떤 제품들이 포함되어야 할까?
• 노년층의 여성을 위해 그들 나이에 맞는 화장품이 나와야 한다.
• 60대 이상 연령층의 사람들을 위해 콜레스테롤이 낮은 건강제품이 나와야 한다.
• 제품의 포장은 쉽게 열어볼 수 있어야 한다.
• 노년층을 위해 다이얼 버튼이 큰 전화기와 번호를 읽기 쉬운 전화기가 나왔다.
• 노년층을 위해 대중교통 시스템을 쉽게 알아볼 수 있는 지도가 나왔다.
• 노년층을 위해 쉽게 탈 수 있고 내릴 수 있는 자동차가 나왔다.
전통적인 마케팅 회사들이 청·장년층에만 계속 관심을 기울인다면 노년층을 대상으로 한 기업들은 앞으로도 상당한 이익을 누릴 수 있다. 이는 제품 판매에 그치지 않고 제품개발, 유통, 브랜딩, 전략수립에까지 영향을 미칠 수 있다. 노년층 시장은 아직도 충분히 개발되지 않은 방대한 잠재력을 갖는 시장임에 분명하다.
6. 21세기형 비즈니스 모델 "업무"
*** WOW ! 프로젝트만이 직장 일을 흥미롭게 만드는 유일한 방법이다.
평범한 일을 그럭저럭 수행하는 것 갖고는 더 이상 통하지 않는다. 뭔가 변화를 일으키기 위해선 사람들이 "와!" 감탄사를 연발하는 제품을 만들어낼 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 머지 않아 시장에서 사라져 버리는 운명을 받아들일 수밖에 없을 것이다.
그렇다면 뭔가 과감하고 거창한 목표를 세우고 이를 실현하기 위해 노력해야 하며 어떤 중요한 프로젝트를 실행한 것에 자부심을 가질 수 있어야 한다. 비즈니스 조직을 완전히 뒤바꿔놓을 수 있는 프로젝트를 시작하는 것도 좋은 방법이다. 실패를 두려워하지 않고 실험을 하는 모험정신을 갖는 것도 중요하다. WOW! 프로젝트는 이제 선택사항이 아니라 필수사항이 된지 오래다.
그렇다면 이를 어떻게 실행에 옮길 것인가?
• 아무도 선뜻 나서려 하지 않는 일을 자원해서 수행한다
- 그런 다음 이 일을 남들이 부러워할 만큼 멋있게 꾸며서 내놓는다. 뭔가 재미 없고 시원찮은 것을 그럴 듯 하게 탈바꿈시켜 놓는 것만큼이나 깊은 인상을 심어놓는 것도 드물다.
• '공모자'를 찾아낸다
- 같이 공모해서 뭔가 '획기적인' 일을 꾸민다. 이 일이 성공적으로 이루어지면 조직 내 다른 사람들도 여기에 같이 동참하기 위해 벌떼처럼 몰려들 것이다.
• 원형(原型)을 누구보다도 빨리 만들어내는 전문가로 인정받는다
- 어떤 아이디어가 성공적인지 금방 알아낼 수 있는 실험에 능숙해진다는 것이다. 이런 유형의 기능을 보유할 경우 새로운 아이디어를 누구보다도 더 빨리 상업화할 수 있게 된다.
• 작은 프로젝트에서의 성공을 그 다음 단계의 성공으로 연결시킨다
- 이는 작은 성공을 장기적인 성공으로 전환시키는 첩경이다.
• 성공의 공을 상사에게 돌린다
- 성공의 공을 상사에게 돌리고 상사가 모든 어려운 일을 도맡아 한 것처럼 행동한다.
• 새로운 아이디어를 상사에게 설득할 때는 실험결과보다는 현실세계의 성공사례를 예로 든다
- 그럴 경우 아무리 꽉 막힌 상사라도 귀가 솔깃하게 될 것이다.
*** 조직 내부의 변화 주도자를 찾아내어 계속 칭찬하고 격려해 준다.
이를 위해서 가장 좋은 방법은 매니저가 마치 벤처캐피탈 사업자인 것처럼 행동하는 것이다. 유능한 벤처캐피탈 자본가는 유망한 사람과 사업에 투자를 하고 다수의 투자사업 가운데 소수만 눈부신 성공을 거두게 된다. 이와 유사하게 모든 매니저는 다음과 같이 행동해야 한다.
1. 조직에서 "잠재적 영웅"을 발굴해낸다.
2. 새로운 아이디어를 내놓도록 이들 영웅을 북돋운다.
3. 감독관리자가 이들 영웅을 억누르는 것을 막아준다.
4. 성공적인 아이디어를 WOW! 프로젝트로 만든다.
5. 이런 WOW! 프로젝트 예화를 조직 전체에 알려 전설처럼 만든다.
6. 이 프로젝트를 주도했던 사람들을 승진시킨다.
7. 이런 과정을 계속 반복한다.
이 과정에서 벤처캐피탈 사업자적인 태도가 필요하게 된다. 흥미로운 프로젝트가 있다면 여기에 자본을 대고 유능한 직원들을 이 프로젝트에 배치한다.
*** 생존과 번영을 위해선 모든 사람이 영업사원 역할을 해야 한다.
모든 사람을 프로젝트에 참여시키기 위해서는,
1. 무슨 얘기를 하는지 목적의식이 분명해야 한다.
2. 회사의 일상업무에 대해서 확실하게 파악해야 한다.
3. 고객 성향에 대해 철저한 연구가 필요하다.
4. 회사 내부의 정치역학을 자신에게 유리하게 이용한다.
5. 경쟁사를 비난해선 안 되고 이들을 존중하는 태도를 갖는다.
6. 고객사의 일반직원들과 좋은 관계를 쌓는다.
7. 주요 공급업체들의 직원들과 개인적인 친분을 쌓는다.
8. 약속은 많이 하지말고 항상 마감기일 전에 일을 끝낸다.
9. 기기를 판매하는 대신 특정 문제를 해결하는 솔루션을 판매한다.
10. 누구에게든 도움을 청하는 것을 두려워하지 않는다.
11. 브랜드에 살고 브랜드에 죽는다.
12. 계약 체결까지 가지 못한 거래나 "생산적인 손실"을 긍정적으로 받아들인다.
13. 모든 고객의 문제를 내 문제인양 생각한다.
14. 회사가 하는 모든 일에 대해서 전적으로 책임을 진다.
15. 정보는 언제나 공유한다는 마음가짐을 갖는다.
16. 뭔가 문제가 있다고 판단되는 비즈니스에선 손을 뗀다.
17. 낮은 가격을 받고서 파는 거래에 대해 불평하지 않고 대신 계속 가치를 높여나간다.
18. 내가 창출하는 가치가 무엇인지 깨닫고 이를 쉽게 버리려 하지 않는다.
19. 신생기업이 머지 않아 무서운 경쟁사가 될 수 있으므로 이들을 과소평가하지 않는다.
20. 다른 고객들에게 자랑 삼아 얘기할 수 있는 모범적인 고객들을 확보한다.
21. 항상 파트너십을 맺을 마음의 준비를 한다.
22. 매일 고객과 파트너 회사들에 손으로 직접 쓴 감사편지를 보내도록 한다.
23. 조직 내에서 고객들을 영웅처럼 떠받든다.
24. 세상을 변화시킨다는 목표를 설정한다.
25. 목표를 헛갈리게 하는 것이 아니라 설득하는 데 있다고 생각하고 무슨 일이든 단순화시킨다.
7. 21세기형 비즈니스 모델 "사람"
*** 유능한 사람들을 전면에 세운다.
안정된 직장에서의 평생고용 제도는 이제 옛날 얘기가 된지 오래다. 미래에는 모든 사람이 자신의 경력에 스스로 책임을 지는 일종의 프리에이전트(FA) 처럼 행동해야 한다. 그러기 위해선,
1. 모험기업가처럼 생각하고 행동한다.
2. 돈을 버는 생각만 하는 것이 아니라 직접 행동에 나선다.
3. 나 자신을 마케팅하는 데 주저하지 않는다.
4. 내가 일하는 분야에서 최고가 된다.
5. 애매모호한 상태를 마다하지 않는다.
6. 실수에 관용을 보이는 태도를 갖는다.
7. 같이 일할 수 있는 사람들의 네트워크를 형성한다.
8. 신기술을 적극 도입하는 열린 자세를 갖는다.
9. 뭔가를 아는 사람들을 주위에 많이 둔다.
10. 나 자신의 경력을 때때로 새롭게 바꿔나간다.
전체적으로 볼 때 가장 어려운 일은 개인적으로 독특함을 유지하면서 언제든지 실패할 가능성을 받아들이는 것이다.
프로 스포츠팀의 매니저는 유능한 선수를 발굴하는 데 모든 시간을 투자해야 한다. 그러지 않고는 경기에서 승리할 수 없다는 사실을 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 기업들도 그런 면에선 전혀 다를 바가 없다.
유능한 선수를 영입하는 것은 팀의 다른 선수들에게 긍정적인 영향을 미친다. 유능한 사람들은 도전을 즐길 줄 알고 자신의 능력을 보여주는 데 안달을 하게 마련이다. 이들은 자신의 일에 대해 고객이 "와!" 감탄사를 연발하는 데서 보람을 느낀다. 이런 사람들은 남들과는 다르게 생각하기 때문에 대개 괴팍하다.
성공과 실패, 그리고 그런 성공과 대박 성공과의 차이는 프로젝트에 유능한 사람을 관여시키느냐에 전적으로 달려 있다.
*** 점차 더 많은 여성 리더가 조직을 이끌게 될 것이다.
장래의 유능한 인력 부족사태를 해결시켜 주는 해법은 여성들에게서 찾을 수 있다. 지금은 비록 승진의 장벽 때문에 위로 올라가지 못하고 있지만 여성들은 향후 미국의 경쟁력을 결정 짓는 가장 중요한 요인으로 작용할 것이다.
여성의 리더십 자질과 여성적인 특성은 새로운 비즈니스 환경에 남성들보다 더 적합하게 될 것이다. 따라서 여성을 지도적 위치에 올려놓는 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 훨씬 더 성공 가능성이 높다.
현행 교육제도는 아직까지도 신경제가 아닌 구경제에 더 적합한 인력을 양성하고 있다. 획일성과 사회 순응, 관료주의를 강조하는 교육방식은 어린이들의 창조성을 억누르고 있다. 이는 이제 창조성을 중시하는 시대에 들어 반드시 바뀌어야 할 것이다.
교육이 좀더 새로운 시대에 적합할 수 있으려면,
• 어린이들은 기본교육(읽기, 쓰기, 수학)에 더 충실해야 하고 다른 사람이 써준 답을 외우는 것보다는 자기 자신이 생각한 답을 쓰도록 교육시켜야 한다.
• 교사들에게는 학생 개인에 대해 제대로 파악한 뒤 개별 학생의 특성에 맞는 교육을 할 수 있도록 충분한 시간이 주어져야 한다.
• 학교 교육과정에는 정규 교실수업 말고도 독립 학습 프로젝트나 실습, 사회봉사, 공동작업 등이 포함되어야 한다.
• 학생들은 잡다한 사실을 익히는데 너무 시간을 뺏겨선 안되고 대신 스스로 어떤 사실을 발견할 수 있도록 그 과정이 설계되어야 한다. 그러기 위해선 교사와 학생들 간에 신뢰가 형성되어야 한다.
8. 21세기형 비즈니스 모델 "의무"
*** 남과 다르게 독특한 생각을 할 수 있어야 한다.
모험기업가처럼 행동하고 창조적이기 위해선 우선 독특한 사람들과 많은 교류를 하여 색다른 각도에서 생각할 수 있는 기회를 접해야 한다. 이는 보통 사람들이 쉽게 가질 수 있는 기회가 아니기 때문에 특별한 노력을 기울여야 한다.
그러기 위해선,
• 별난 고객에게 제품이나 서비스 판매를 시도한다.
• 시장을 주도하는 리더가 아닌 평범한 사업가의 입장이 되어본다.
• 신경질을 내거나 분노를 잘 터뜨리는 고객과 많이 상대해본다.
• 당장 성공 가능성이 없어 보이는 사업을 인수해본다.
• 외부인사를 이사진으로 영입한다.
• 남과 다른 차별화된 프로젝트를 실행한다.
• 독특한 개성을 가진 사람과 자주 점심약속을 한다.
• 기획담당자를 해고하고 대신 기발한 아이디어를 가진 사람을 채용한다.
• 기존의 제품을 출하 중단하고 완전히 새로운 제품을 내놓는다.
• 점진적인 변화를 지향하기보다 완전히 혁명적인 변화를 추구해본다.
***"최고의 기업"이라는 개념을 다시 생각해 본다.
1982년에 Tom Peters와 Bob Waterman은 In Search of Excellence(초우량기업의 조건)라는 책을 내놓았다. 이 책에서는 장기적인 사업의 성공을 위한 8가지 조건을 열거하고 있다.
1. 기획에 매달리지 말고 행동에 더 중점을 둔다.
2. 고객과 항상 가까이 위치해 있는다.
3. 분권화된 조직 내부에서 모험기업가 정신을 북돋운다.
4. 생산적일 수 있도록 직원들에게 가급적 많은 전결권을 부여한다.
5. 실용적인 태도를 견지하고 가치 중심의 조직을 만든다.
6. 가장 핵심적인 과정만 남기고 모든 것을 외주로 넘긴다.
7. 조직을 단순화하고 최소한의 직원만을 둔다.
8. 꽉 짜인 조직문화를 조성하되 사람들에게 상당한 여유를 부여한다.
위의 원리들 중 일부는 지금까지도 여전히 유효하지만 2002년 현재 일부의 원리는 이미 낡은 것이 되어 버렸다. 그러나 여기서 중요한 것은 앞으로 20년 후에 이들 원리들 가운데 유효성을 계속 갖는 것들이 얼마나 있을까 하는 데 있다. 한 가지 분명한 사실은 과거에 유효했던 원리들은 미래엔 전혀 통하지 않을 것이라는 점이다. 1982년의 책이 당시 유효했던 원리들에 의문을 제기했던 것과 마찬가지로 20년 후인 2022년에도 똑같은 상황이 전개될 것임에 분명하다. 최고의 기업이 되기 위한 과정은 일회성 노력이라기보다는 끊임없는 여정이라고 봐야 한다.
*** "비즈니스 리더십"에 대한 개념을 다시 생각해볼 필요가 있다.
• 유능한 리더는 자신이 모든 문제에 대한 답을 줄 수 없음을 인정하고 비전을 제시하며, 직원들 스스로 문제를 찾아내 해결하도록 격려하여 기회를 제공한다.
• 유능한 리더는 이윤이 창출될 수 있는 원천에 유능한 인력을 배치하는 능력을 갖는 사람이다.
• 유능한 리더는 비즈니스의 역설적 상황에서도 당황해 하지 않고 언제 기다려야 할지, 언제 행동에 나서야 할지 구분할 줄 안다.
• 유능한 리더는 마음속에 원대한 계획을 세우고 있는 낙관론자다.
• 유능한 리더는 프로젝트의 성패를 결정지을 수 있는 사소한 사항에 신경을 쓸 줄 안다.
• 유능한 리더는 반항아와 별난 아이디어를 가진 사람들을 귀하게 여기고 기발한 생각을 하는 자들을 승진시키며, 좋은 의도였으나 안타깝게 실수를 저지르는 일에 관용을 보인다.
• 유능한 리더는 모든 사람이 창조적인 일을 실패의 두려움 없이 시도할 수 있도록 장벽을 무너뜨리고 책임추궁을 없앤다.
• 유능한 리더는 유능한 인력 발굴과 차세대 리더 양성에 집착을 한다.
• 유능한 리더는 인적 네트워크와 인간관계를 중시한다.
• 유능한 리더는 새로운 시장을 개척하고 신기술을 도입하며, 새로운 것을 배우는 데 주저함이 없다.
• 유능한 리더는 동시에 유능한 이야기꾼이기도 하다.
• 유능한 리더는 리더십 자체를 즐길 줄 안다.
• 유능한 리더는 노력을 집중할 줄 알지만 언제 휴식을 취해야 할지도 알고 있다.
• 유능한 리더는 자신이 흥미를 갖는 것이 무엇인지 표현하는 데 주저하지 않는다.
• 유능한 리더는 브랜드에 살고 브랜드에 죽는다.
• 유능한 리더는 흠이 없는 유산을 남기기 위해 언제 자리를 떠날지 알고 있다.
• 유능한 리더는 중요한 일과 그렇지 않은 일을 구분할 줄 안다.
▣ 톰 피터스 (Tom Peters) 약력
1942년생코넬대(토목공학)
스탠포드대학원(MBA, 경영학박사)
66~70년 미해군으로 베트남전 참전 후 국방성 근무
73~74년 백악관 약물남용방지자문위원
74~81년 맥킨지&컴퍼니 근무
저서
"초우량기업의 조건"(In Search of excellence)
"미래를 경영하라"(Re–Imagine)
"톰 피터스 Essential"
"해방경영"(Liberation Management)
"경영파괴"(Crazy times call for crazy organizations)
"경영창조"(The Pursuit of WOW!)
"혁신경영"(The Circle of Innovation)
홈페이지
http://www.tompeters.com
• 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 '구루(Guru)' 가운데 한 사람으로 꼽히는 인물이다. Cornell University를 졸업하고 Stanford University의 MBA 과정을 이수하였으며 경영컨설팅 회사 McKinsey & Co. 에서 근무했다. 1982년에 그가 처음 출간한 「In Search of Excellence」 는 당시 비즈니스 서적 베스트셀러였다. 그 후 Peters는 「A Passion for Excellence」, 「Thriving on Chaos」, 「The Pursuit of WOW」, 「 The Circle of Innovation」 등 독자들의 호평을 받은 저서를 여러 편 발간했다. 그는 글로벌 트레이닝 및 컨설팅 전문회사 tompeterscompany!를 설립하기도 했다. 이 책의 웹사이트는 www.tompeters.com/reimagine이다. (
그가 세계적으로 유명세를 탄 계기는 1982년 컨설팅 회사인 맥킨지 근무 시절에 발표한 <초우량 기업의 조건>(In Search of excellence)이란 저서가 전 세계적으로 수백만 부가 팔리면서부터다. 이 책은 미국의 경영 전문지인 <포브스>가 각계 전문가를 대상으로 지난 20년 동안 출판된 경영서적 중 ‘가장 영향력 있는 책’ 1위를 차지했고, 미국 공영 라디오 방송에서 20세기를 대표하는 3대 경영서 중 하나로 선정되는 등 ‘경영 분야의 古典(고전)’이라는 평을 받았다.
예리한 경영적 통찰이 담긴 이 책 한권으로 톰 피터스는 피터 드러커, 마이클 포터와 함께 현대 경영의 3大 구루(Guru:스승)라는 평을 듣고 있다. 그의 영향력과 존재감은 언론과 전문가들 사이에서 더욱 두드러진다. 미국의 대표적 경제 전문지인 <포춘>은 “우리는 톰 피터스 세계 안에 살고 있다”라고 평했으며, 기업 리더십 분야의 大家인 워렌 베니스는 “피터 드러커가 현대경영학을 창조했다면 톰 피터스는 그것에 천연색을 입혔다”라고 말할 정도.
좌 : 경영의 바이블로 불리는<초우량 기업의 조건>
우 : 경영서적의 통념을 깬<미래를 경영하라>
그가 2005년에 출간한 <미래를 경영하라>는 다채로운 디자인에 톰 피터스만의 도발적인 사고들이 거침없이 담겨 있어 기존의 이론과 형식 위주의 경영서적의 틀을 깼다는 평을 들었다. “말로만 미래의 변화, 창조를 얘기하는 것에 진절머리가 난다”는 그는 이 책을 통해 미래의 변화에 맞는 진정한 사고방식과 행동이 무엇인지를 보여주었다.
직설적인 통찰과 열정이 묻어나 있는 강연
최근 세계의 모든 기업들이 지속가능한 성장을 위해 ‘경영혁신’을 외치고 있다. 국내 기업들도 세계적인 조류에 따라 혁신을 외치고는 있지만 독창적인 방식은 눈에 띄지 않는다. 결국 선진 외국 기업들의 혁신 기법을 모방하는 수준을 벗어나지 못하고 있는 실정이다. 톰 피터스는 불안전한 경영 환경 하에서의 성공적인 비즈니스를 위해 '창의', '상상', '창조적 파괴'를 주창하는 ‘변화와 혁신의 전도사’다. 그는 2006년 9월 한국을 방문하여 열정적인 강연을 한 바 있다.
김민구 월간조선 전략기획실 인턴기자(pubmonth@chosun.com) 자료 부분 인용
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